Para Inovar, os CIOs devem Desaprender

É hora de mergulhar em reinos onde você não tem todas as respostas, diz Chris Curran, da PwC

Não dá para inovar sem desaprender algumas coisas. Conceitos, definições, pressupostos, "o jeito certo", regras e normas, podem ser ótimos para definir os limites sobre o que é possível e o que não é possível, mas limitam também nossa capacidade criativa.

Como os executivos de negócios, estamos preparados para armazenar informações para que possamos recuperá-las a qualquer momento. No entanto, o excesso de informações  ultrapassadas pode impedi-lo de criar as inovações que os CEOs estão exigindo de CIOs hoje. Quanto mais experiente, informado e detentor de conhecimentos, maior a necessidade dele desaprender para conseguir enxergar o diferente, e muitas vezes, óbvio!

Esqueça o que aprendeu e limpe a mente para poder repensar as coisas com outros pontos de vista, outros enfoques, outras abordagem. Não use paradigmas já existentes, crie novos.

Você pode começar desaprendendo o que você sabe sobre inovação. Muitos departamentos de TI pensam inovação com melhoria das operações e sistemas internos. Tais melhorias são parte da história, mas a inovação que melhora o balanço pode exigir algo mais: não tema enfrentar o cliente e abraçar a incerteza de testes de produtos e serviços em clientes externos. Observe os problemas do ponto de vista do cliente e tome decisões que beneficiem o cliente.

Abandone o tereno mais seguro. Corra riscos. Empresas que inovam e atraem multidões antecipam o que os clientes querem e precisam, antes mesmo que os consumidores saibam por si próprios desses desejos e necessidades - e, em seguida, entregam antes de qualquer outro. Você deve mergulhar no escuro para encontrar o desconhecido e enfatizar o que você não sabe e não o que você sabe. Sim, para inovar radicalmente, você tem que ampliar a ignorância.

A maioria dos CIOs tem o hábito de conhecer e fornecer todas as respostas. Unidades de negócios gerentes e funcionários têm batido à sua porta para pedir ajuda. No entanto, a batida não é tão firme quanto costumava ser. Na era da consumerização de TI, executivos e funcionários estão tirando proveito de sua nova capacidade de explorar a tecnologia de hoje por si.

É hora de desaprender a ideia de que você deve não deve pedir ajuda ajuda, e dispensar o desejo de ter todas as respostas. Em vez disso, se aproximar de  gerentes e funcionários das unidades de negócio com perguntas sobre o que eles precisam para inovar. Deixe para trás a ideia de ser um distribuidor de tecnologia e passe para o papel de conselheiro estratégico. Concentre-se em fazer perguntas e ouvir atentamente. Você pode se sentir como se estivesse operando a partir de uma posição de fraqueza, mas este ato é silenciosamente poderoso. Então, volte sua atenção para a informação que está fora de sua empresa.

Por anos, temos nos concentrado em coleta e análise de dados gerados internamente - pedidos, pagamentos leads, vendas e desempenho dos funcionários, por exemplo - para tomar decisões de negócios. Agora, há achados do tesouro de dados disponíveis publicamente que antes não eram acessíveis. Você pode tirar proveito de dados abertos de governo, agências de marketing, parceiros de negócios e mídias sociais e combiná-los com os dados internos para descobrir caminhos ocultos para novos produtos e serviços. O potencial do Big Data reside na adoção de uma abordagem de fora para dentro para tomada de decisão. Desaprenda a noção de que os únicos dados que você precisa são os dados que você gera.

A última coisa que você precisa desaprender é algo que você nunca deveria ter aprendido: a terceirização da engenharia de software. Você não está sozinho. Todo mundo se empolgou. Vendedores foram rápidos e baratos. Foi difícil de resistir à terceirização. Trazer  as habilidades de construção de software  - requisitos de gestão, arquitetura, prototipagem e design de interface de usuário - de volta para casa possibilitará  visualizar rapidamente as possibilidades de inovação e compartilhar essas informações com os gestores de unidades de negócios.

A boa notícia é que nunca houve um momento mais emocionante para ser um CIO. A tecnologia está no coração da inovação e o poder de tornar possível o impossível está na palma da sua mão. Olhe para fora do departamento de TI e estabeleça relações com os gerentes de negócios. Delegue para que você possa reservar um tempo para sonhar com como você poderá assumir um papel central em inventar o próximo produto ou serviço mais desejado. Desaprenda para que você possa liderar.

(*) Chris Curran é um diretor da PricewaterhouseCoopers

Fonte: http://cio.uol.com.br/carreira/2013/02/27/para-inovar-os-cios-devem-desaprender/

7 Atitudes Básicas para Executivos

Professor Michael Watkins, do IMD, afirma que mesmo no comando de grandes empresas, muitos executivos ainda falham em questões estratégicas e diplomáticas

Com duas décadas de experiência junto a líderes de grandes empresas públicas e privadas, Michael Watkins, professor do IMD, afirma ter achado “muito interessante” sua passagem pelo Brasil na última semana. Na visita, o professor deu palestras em empresas como Vale e Nestlè com o tema “Tornando-se um líder empresarial: as 7 mudanças sísmicas".

O professor elogiou os líderes que conheceu por aqui. “Os gestores tem um pensamento bastante sofisticado”, afirma.  Watkins menciona o ambiente burocrático como um elemento estimulante para essa sofisticação. “Há uma estrutura bastante desafiadora no Brasil, o que torna a experiência de gestão no Brasil mais provocativa”, diz. “Há muitas companhias no mundo de olho no que o Brasil vem fazendo e nos resultados que estão apresentando.” 

Suas observações indicam que o principal desafio para os executivos está em assumir uma posição clara de estrategista e um comportamento diplomático. Confira as 7 sugestões básicas do professor Michael Watkins para a gestão de empresas.

1. De especialista para generalista

Para Watkins, é fundamental que o líder transite entre todos os setores da empresa com a mesma propriedade que tem em sua própria área de atuação. “Cada setor tem sua linguagem e suas ferramentas. É como uma subcultura que deverá ser compreendida”, diz.

2. De analista técnico para um integrador de operações

A empresa é um organismo vivo, por isso, o professor defende que o líder tenha um papel muito mais integrador que técnico. “Gerir é saber fazer trocas entre os vários negócios e setores da empresas, mantendo o funcionamento eficiente e equilibrado entre todos eles.”

3. De tático para estrategista

Acompanhar o dia-a-dia da empresa é fundamental, no entanto, o principal papel do executivo está na estratégia e não na operação. “Ele precisa ter a mente voltada para a posição estratégica da empresa, mas não pode deixar de acompanhar a parte tática.” Uma das principais habilidades é a capacidade de antever os movimentos de mercado.

4. De pedreiro a arquiteto

No mesmo sentido, é mais importante que o gestor esteja empenhado em construir o “design” do negócio, deixando para as equipes técnicas a função de instrumentalizar a empresa para que a operação aconteça no formato imaginado. “A alta liderança é responsável por equalizar os objetivos da empresa ao modelo de transformação que propõe”, diz.

5. De solucionador de problemas para elaborador de agendas

Apagar incêndio definitivamente não é função dos gestores, na opinião de Watkins. Resolver problemas operacionais toma tempo e tira a concentração do principal alvo, que é a observação de um cenário mais amplo e estratégico. “O gestor tem a preocupação de alinhar as diretrizes entre a empesa e o mercado.”

6. De guerreiro a diplomata

A delicada posição de liderança tira das mãos do gestor as armas de quem está à frente do combate diário. “Na cabeceira de uma empresa, a realidade se transforma e as relações passam a ter um perfil muito mais político, seja com os clientes, dentro da empresa ou entre os pares.”

7. De suporte para liderança

O papel inspirador do líder deve, sempre, ser trabalhado dentro da gestão da companhia. Aos olhos de Watkins, ele não deve ser visto apenas com os olhares técnicos de quem comanda as operações. “Você tem de estar ao lado das pessoas, ajudando a criar a história da sua empresa e fazendo parte da história da equipe”, afirma.  Watkins ainda ressalta: “é o líder que estabiliza a empresa em momentos de crise, por isso, deve ser sempre um ponto de referência”.

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/7-sugestoes-de-gestao-segundo-michael-watkins-do-imd